|
1.
怎樣才算是真正有效率的運作？
2.
我只負責生産綫上的一個環節，我知道不理其他環節，只顧埋頭做好本份是不够的，我應該怎樣做才能令生産綫的整體運作得最好？
3.
試看一些落後的、但却又被很多企業人員奉爲〝金科玉律〞的管理及運作概念如何將他們引向錯誤的决定和沒有效益的行爲，它們應該被什麽取代？
4.
工廠想大幅度改善運作和生産力，但又缺乏巨額資金來推行JIT
或TQM等，怎麽辦？TOC能否提供一個有效而經濟的方法，達致同一目的？
5.
各部門似乎都十分忙碌、十分努力，但企業還是賺不了多少錢，爲什麽？
6.
生産計劃，包括已電腦化了的排程，爲什麽總是無法貫徹執行，必定〝前鬆後緊〞？臨交貨期，爲什麽總是無可避免地要花大量人力物力，加班趕工？
7.
每個員工都渴望企業各部門之間能高度協作，有團隊作業精神，但爲什麽總是辦不到？難處到底在那裏？TOC對此能提供一個怎樣的答案？
8.
怎樣看待工廠的産能(capacity)？有人說産能愈多愈好，幾乎每個部門都盡力爭取；有人却認爲用不著的産能就是浪費，應及早除掉，以節省成本，到底何去何從？
9.
訂單不足，開工不足，産能過剩，裁員是否唯一選擇？
10.
物料已經儘早發放到生産綫上去，爲什麽出貨仍然是那麽遲？介紹Drum-Buffer-Rope
(鼓—緩衝—繩子)
———
一個十分著名的、比JIT更優勝的TOC生産排程方法。
11.
怎樣有效地防範一些無法預料的突發事件，保障生産進度不受影響？介紹Buffer
Management (緩衝管理)
———
一個十分著名的TOC機制來監察生産運作。
12.
每個部門都向上級伸手要求加機器、改良設備、要人、要錢，但企業的資源有限，怎麽辦？如何取捨？
13.
爲什麽企業進行了那麽多堂皇的、花錢甚巨的改善計劃，却不見營利有相應的改進？
14.
有什麽方法可以在生産進度可能出現問題之前，就發出警號，而不是在問題發生之後才發覺，然後匆忙地拼命補救，大傷人力物力和客戶的信心？
15.
衡量個人、部門、及全廠效績的最佳方法應該是怎樣？一般的衡量基準到底出了什麽問題？
16.
各非生産性的部門，例如維修部、電腦部等，應該怎樣在一個工廠企業中發揮其最大的職能？
17.
生産部門與營銷部門之間的矛盾和互相指責，在企業界中最常見，有什麽機制可以令兩大部門真誠合作，携手爲企業在市場上爭取更多真正有利可圖的訂單？
|
