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1.
怎样才算是真正有效率的运作？
2.
我只负责生产线上的一个环节，我知道不理其他环节，只顾埋头做好本份是不够的，我应该怎样做才能令生产线的整体运作得最好？
3.
试看一些落后的、但却又被很多企业人员奉为〝金科玉律〞的管理及运作概念如何将他们引向错误的决定和没有效益的行为，它们应该被什么取代？
4.
工厂想大幅度改善运作和生产力，但又缺乏巨额资金来推行JIT
或TQM等，怎么办？TOC能否提供一个有效而经济的方法，达致同一目的？
5.
各部门似乎都十分忙碌、十分努力，但企业还是赚不了多少钱，为什么？
6.
生产计划，包括已电脑化了的排程，为什么总是无法贯彻执行，必定〝前松后紧〞？临交货期，为什么总是无可避免地要花大量人力物力，加班赶工？
7.
每个员工都渴望企业各部门之间能高度协作，有团队作业精神，但为什么总是办不到？难处到底在那里？TOC对此能提供一个怎样的答案？
8.
怎样看待工厂的产能(capacity)？有人说产能愈多愈好，几乎每个部门都尽力争取；有人却认为用不着的产能就是浪费，应及早除掉，以节省成本，到底何去何从？
9.
订单不足，开工不足，产能过剩，裁员是否唯一选择？
10.
物料已经尽早发放到生产线上去，为什么出货仍然是那么迟？介绍Drum-Buffer-Rope
(鼓—缓冲—绳子)
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一个十分著名的、比JIT更优胜的TOC生产排程方法。
11.
怎样有效地防范一些无法预料的突发事件，保障生产进度不受影响？介绍Buffer
Management (缓冲管理)
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一个十分著名的TOC机制来监察生产运作。
12.
每个部门都向上级伸手要求加机器、改良设备、要人、要钱，但企业的资源有限，怎么办？如何取舍？
13.
为什么企业进行了那么多堂皇的、花钱甚巨的改善计划，却不见营利有相应的改进？
14.
有什么方法可以在生产进度可能出现问题之前，就发出警号，而不是在问题发生之后才发觉，然后匆忙地拼命补救，大伤人力物力和客户的信心？
15.
衡量个人、部门、及全厂效绩的最佳方法应该是怎样？一般的衡量基准到底出了什么问题？
16.
各非生产性的部门，例如维修部、电脑部等，应该怎样在一个工厂企业中发挥其最大的职能？
17.
生产部门与营销部门之间的矛盾和互相指责，在企业界中最常见，有什么机制可以令两大部门真诚合作，携手为企业在市场上争取更多真正有利可图的订单？
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